库存与服务水平的调整等

 公司新闻     |      2019-11-18 13:56

  可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。

  我在读运营管理之前一直以为运营管理指的是企业日产办公经营方面的管理.其实这只是一部分.可能直接说成流程管理更加确切.

  概括的说就是:为实现组织目标,向社会提供具有竞争力的产品或服务而进行的一系列的决策和行动它是一种投入和产出的管理.(计划,组织,协调,控制等活动)

  1.线性流程.简单点说就是按部就班的工作,上游做好后传到下游工作者,然后一步步完成一件产品和服务.如:汽车制造,电脑组装等

  2.间歇性流程.简单点的说就是设置各种独立的部门让有需要的顾客自己去所需要的地方.比如:医院.公园里的游乐设施.

  3.项目流程.就是完成一个项目.重点在于它的特点是:短时期性的,同时需要各种专业知识强的人员合作.比如说:市政建设,造船业等.

  出处的话我只知道十七世纪英国工业革命的时候一位管理员做了一个实验:伦墩当时平均每天一个工将只能做出两根锈花针,但是那位管理者组织了二十个工将,然后专门让他们做他们熟悉的那部分操作,结果一天就做出了一千多根....

  总之运营管理关键在于减少生产成本(但是不表示投入成本会少,规模效应注重)

  可以分三个段落来理解这一概念,●首先它一个流程,流程的活动就是进行计划的制定,任务就是实现企业各项计划的整合和协调。

  流程自身看起来非常简单,流程活动的内容却是相当的丰富,涉及企业经营和企业运营管理的多个方向的议题,包括中长期计划的制定和执行,需求与供应的平衡,订单履行策略的实施,库存与服务水平的调整等。

  S&OP作为决策和计划制定的管理流程已经经过了20多年的实践,口▲=○▼▪️•★而在近期才得以广泛应用和普及的原因,是它的成熟度和有效性得到了企业的广泛认可,另一方面则是它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的供应链环境具有卓越的成效。

  现代供应链管理实践必将伴随着市场和竞争环境的快速变化不断地深化和普及。近年来,无论是大型还是中小型企业,S&OP的实施已成为它们寻求提升供应链反应能力的重要管理实践。

  我们都熟知Dell打败竞争对手的一个制胜法宝就是在新产品导入市场方面比竞争对手提早了超过半年的时间,通过库存、延迟策略,★◇▽▼•VMI等一系列的管理途径,但是这些途径背后的一个重要的、关键的管理方法和计划机制——整合计划,却很少获得关注。有趣的是,S&OP倍受推崇的关键因素也是它在订单履行策略的实施和整合计划的应用方面的成熟度,•☆■▲◇•■★▼从而有效地帮助企业提高市场反应能力。

  公司的订单履行策略不必根据不同的行业或产品来制定。企业可以从获得竞争优势的角度出发,△▪️▲□△或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上,公司往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候,订单履行策略会因产品族或者其中某个产品而变。并且,订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。▲★-●

  无论执行哪种订单履行策略,S&OP流程中的基本方法、目标、架构、会议和参与者都是一样的。同样的沟通、解决问题、机会确认和决策依然是S&OP流程的核心。唯一不同的就是跟踪和显示的信息不一样。例如,对于make-to-stock的产品家族来说,“销售”数据指的是预测的或实际的发货信息,S& OP不仅可以反映出“销售”数据,同时还有实际的和预计的成品库存信息。然而,当执行其他订单履行策略时, “销售”数据只是一个“Incoming Orders Rate”而已,S&OP也不会反映出成品库存信息,取而代之的是预计“Incoming Orders”和当前的“Customer Orders Backlog”。

  在一些执行“Finish-to-Order”订单履行策略的情形中,关键组件或半成品的可用数量和预计数量会用于规划流程。对于执行不同订单履行策略的同一产品家族来说,S&OP都可能反映库存、客户订单 Backlog、以及预约订货、发货和产量等数据信息。

  无论显示什么样的数据信息,一个有效的S&OP流程总是能做好一件事情:让企业看到长期的经营绩效,同时突出那些隐藏在单个产品预测、主排程(Master Schedules)和库存中的潜在问题。☆△◆▲■S&OP帮助管理人员从琐碎的运作事务中解脱出来,并提高他们的管理视野——关注产品家族的整体预测,而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。

  无论是在战略还是运营层面,企业的决策和规划的系统性不仅决定了企业的管理能力水平,同时也是企业获利能力的决定性因素。从下图中我们可以发现,传统的规划体系中,企业的战略性计划与运营计划存在严重脱节的问题。

  ERP系统的出现虽然在企业内部达到了一定程度的整合,◆◁•但也仅仅局限在运作层面的管理。

  从水平的角度,我们也不难发现,企业中各个部门的计划目标都是独立的,甚至具有排斥性。发生在运作层上的“忙乱”和“被动”的管理问题的一个主要原因就是缺少一个上下一致、▲●左右协调的管理机制。◇▲=○▼=△▲